Knowledge Management: Dari Lukisan Gua Sampai Jejaring Sosial

Pada dasarnya upaya untuk mengelola pengetahuan yang dimiliki (knowledge management) sudah berlangsung sejak zaman manusia belum mengenal huruf.

knowledge management

Ketika manusia memperoleh pengetahuan baru, mereka memiliki tendensi untuk melakukannya kembali di waktu yang akan datang, ketika menghadapi masalah yang serupa. Untuk mengantisipasi keterbatasan ingatan, maka manusia mencatatnya dalam berbagai bentuk.

Ketika manusia belum mengenai tulisan, manusia Purba menuliskan pengalamannya dalam bentuk gambar di dinding-dinding gua. Selanjutnya, manusia menemukan teknik ukir batu, maka manusia menyimpan ingatannya dalam bentuk candi. Begitupun ketika manusia mulai menemukan papyrus dan huruf-huruf, maka mereka mencatat pengalamannya ke dalam bentuk tulisan. Dari rekaman-rekaman itulah, orang lain belajar dari masa lalu untuk menyelesaikan masalahnya hari ini.

Di sisi lain, media untuk menyimpan rekaman tersebut, dari generasi ke generasi juga mengalami perubahan, ukuran yang semakin kecil, daya tamping semakin besar, dan daya sebar yang semakin luas. Lukisan dinding gua hanya bisa dinikmati oleh penghuni gua tersebut, dan tidak banyak informasi yang tersedia untuk generasi berikutnya. Relief candi, juga hanya bisa dinikmati oleh orang yang datang ke lokasi tersebut, namun pengetahuan yang terdapat di dalamnya jauh lebih banyak. Ketika mesin cetak ditemukan oleh Gutenberg, perkembangan pengetahuan berubah sangat drastis, karena pengetahuan bisa digandakan dengan cepat dan bisa didistribusikan ke tempat lain. Penemuan komputer menyebabkan penyimpanan pengetahuan menjadi semakin kecil dan daya tampungnya membesar. Internet menjadi tonggak berikutnya yang menyebabkan pengetahuan bisa disebarkan ke banyak tempat dalam satu waktu, dan memungkinkan orang di tempat terpisah berkolaborasi memperkaya pengetahuan.

Sebuah definisi yang dikutip dari buku KM in Theory and Practice (Dalkir, 2005)-p. 3 menggambarkan hakikat pengelolaan pengetahuan tersebut:

Knowledge management is the deliberate and systematic coordination of an organization’s people, technology, processes, and organizational structure in order to add value through reuse and innovation. This coordination is achieved through creating, sharing, and applying knowledge as well as through feeding the valuable lessons learned and best practices into corporate memory in order to foster continued organizational learning.

Meskipun KM sudah berlangsung sejak zaman dahulu, organisasi terus mencari cara agar pengelolaan pengetahuan itu bisa semakin efektif. Perusahaan sadar bahwa setiap saat bisa kehilangan pegawai, baik karena pensiun, karena resign, atau sebab-sebab lain. Permasalahan serius tersebut terutama dihadapi oleh perusahaan yang berumur panjang, sehingga pegawainya terdiri dari beberapa generasi. Generasi Baby Boomers secara bertahap memasuki masa pensiun dan sebagian lagi tinggal menunggu waktu untuk pensiun, sementara Generasi X juga akan menyusul dalam waktu yang tidak lama lagi.

Ketika orang meninggalkan perusahan maka ada pengetahuan yang dibawanya keluar perusahaan. Perusahaan menyadari dan berusaha membuat catatan atas pengetahuan yang dimiliki oleh pegawai tersebut. Salah satunya dilakukan proses mengeksplisitkan tacit knowledge  yang dimiliki, misalnya mereka diminta menuliskan pengalamannya selama bekerja ke dalam buku.

Namun ternyata, sebuah buku tidak menjawab apakah pengetahuan yang dimilikinya itu sudah ter-capture seluruhnya. Buku tersebut hanya akan menghuni perpustakaan, dan selanjutnya jarang menjadi rujukan bagi orang lain ketika akan menyelesaikan masalah.

Karena itu, setiap teori yang memberikan sumbangan pada pengelolaan pengetahuan disambut antusias oleh kalangan korporasi. Pada bagian berikut, akan dibahas mengenai generasi-generasi pengelolaan pengetahuan yang dianggap sistematis. Saat ini, KM dianggap sedang memasuki generasi ketiga.

The first generation takes into account knowledge sharing or supply-side KM focusing on IT Driven KM, the second Generation emphasizes knowledge creation or demand side KM, the third generation emphasizes value creation. (Vorakulpipat & Rezqui, 2007)-p.417.

 

Generasi ke-1: Knowledge Sharing

Generasi ini ditandai oleh dominasi IT dalam Knowledge Management. Pada masa itu, bicara tentang KM berarti bicara tentang teknologi IT yang digunakan untuk berbagi pengetahuan. Yang terjadi, tak jarang antar organisasi berlomba mengimplementasikan sistem IT yang canggih. “By the Internet out of intellectual capital. (Koenig, 2002)”. Pada masa ini, kata-kata yang paling terkenal adalah best practice, dan kemudian digantikan dengan istilah yang yang lebih politis yaitu “lesson learned”. (Koenig, 2002).

Begitu besarnya pengaruh IT pada KM di masa itu, tak jarang KM identik dengan IT. Generasi pertama ini disebut sebagai information portal, sebuah periode yang didominasi oleh representasi informasi untuk mendukung integrasi seluruh elemen organisasi (IBM, 2010)-p.24.

Jika perusahaan sudah menerapkan sistem IT yang canggih, maka organisasi itu dianggap sudah advance dalam penerapan KM. Namun ternyata, meskipun sebuah organisasi telah mengimplentasikan sistem IT yang canggih untuk memfasilitasi knowledge sharing, tak serta merta seluruh elemen organisasi memanfaatkan fasilitas yang tersedia. Justru tak jarang kecenderungan yang terjadi adalah akses anggota organisasi terhadap fasilitas IT untuk berbagi pengetahuan itu menunjukkan  trend menurun.

Di satu sisi, kegagalan itu membuat beberapa organisasi yang telanjur menanamkan investasi besar di sistem IT, namun tanpa membangun kultur penggunanya, menjadi antipati dengan KM karena investasinya tidak memberikan nilai tambah yang signifikan bagi organisasi.

 

Generasi ke-2: Knowledge Creation

Kemunculan buku The Knowledge Creating Company (Nonaka & Takeuchi, 1995), telah menarik perhatian yang sangat luas bagi dunia korporasi yang saat itu sangat membutuhkan pengelolaan pengetahuan di organisasinya. Tantangan yang sangat besar menghadapi potensi hilangnya pengetahuan dari generasi Baby Boomers yang pada waktu itu akan memasuki masa pension dalam waktu beberapa tahun ke depan, menjadi concern organisasi agar tidak mempengaruhi jalannya organisasi. Karena itu, ketika Nonaka dan Takeuci mengeluarkan model Organizational Knowledge Creation (OKC) untuk pengelolaan pengetahuan (Nonaka & Takeuchi, 1995), korporasi menyambut hangat dan mencoba menerapkannya di masing-masing organisasi.

“Organizational Knowledge Creation, therefore, should be understood as a process that “organizationally” amplifies the knowledge created by individuals and crystallizes it as a part of the knowledge network of the organization. (Nonaka & Takeuchi, 1995)-p.59.

OKC mendasarkan teorinya pada konversi pengetahuan yang terjadi dari hubungan dinamis dan terus menerus yang saling melengkapi antara tacit knowledge dan explicit knowledge. Hubungan antara kedua jenis knowledge tersebut disarikan dalam postulat 4 bentuk konversi pengetahuan (Nonaka & Takeuchi, 1995)-p.62:

  1. Socialization: from tacit knowledge to tacit knowledge
  2. Externalization: from tacit knowledge to explicit knowledge
  3. Combination: from explicit knowledge to explicit knowledge
  4. Internalization: from explicit knowledge to tacit knowledge

Hubungan keempatnya bukan dalam sebuah siklus tertutup, melainkan dalam bentuk spiral yang mencerminkan proses tersebut berlangsung terus menerus dan semakin lama pengetahuan tersebut semakin membesar.

knowledgemanagement-generasi 2

Generasi ke-2 ini lebih berfokus pada proses pengetahuan dan ruang inovasi yang didesain untuk transisi organisasi ke dalam komunitas berbasis pengetahuan. Karakteristik utamanya adalah assessment, pengukuran, dan benchmark. (IBM, 2010)-p.24.

Model SECI dan kemudian dilengkapi Ba menjadi telah dasar-dasar pengelolaan pengetahuan yang sistematis. Namun ternyata, model tersebut tidak serta merta membuat organisasi yang menerapkannya langsung memberi dampak pada kinerja organisasinya. Terjadi pro dan kontra ketika Nonaka mengklaim model tersebut sebagai model universal yang bisa diterapkan dengan mudah di berbagai budaya yang berbeda. Menurut Glisby dan Holden, (Clisby, Holden, & Nigel, 2003)-p.36 model ini baru efektif jika organisasi yang menerapkannya memiliki budaya serupa dengan budaya organisasi di Jepang.

Lebih tajam lagi, buku Learning in Action (Garvin, 2000)-p.5, menyebut karya Nonaka tersebut utopia, lemah dalam kerangka praktek dan tidak terlalu menyenangkan bagi para manajer yang fokus pada implementasi.

Karena itu, pencarian metode dalam mengelola KM yang dianggap paling tepat untuk masing-masing organisasi terus berjalan.

 

Generasi ke-3: Value Creation

Pemahaman bahwa ternyata tidak semua tacit knowledge bisa dieksplisitkan, padahal sebagian besar pengetahuan berada pada ranah tacit knowledge, membawa manusia pada generasi KM berikutnya. Karena konsep SECI dan Ba hanya menjadi dasar yang abstrak, dan harus didetailkan dalam implementasinya maka model Ekologi Pengetahuan (Smith, 2009) yang ditawarkan oleh Snowden lebih masuk akal untuk diterapkan dalam sebuah organisasi.

Generasi ke-3 ini didasarkan pada asumsi bahwa “it’s no good if they can’t find it,” atau “it’s no good if they try to use it but can’t find it.” (Koenig, 2002). Dengan demikian, fokus generasi ke-3  adalah membuat pengetahuan itu bisa dengan mudah dan cepat diakses oleh pihak yang membutuhkan sehingga bisa memberikan value yang tepat untuk organisasi.

Alur ekologi pengetahuan yang ditawarkan oleh Snowden bisa digambarkan dalam skema berikut:

knowledgemanagement-generasi 3

 

Menurut Vorakulpipat & Rezgui (2007; p.417), terdapat lima faktor utama yang berpengaruh pada value creation:

  1. Human Network
  2. Social Capital
  3. Intelectual Capital
  4. Technology Assets
  5. Change Processes

 

Namun, apakah dengan melaksanakan 1 siklus dan menyiapkan Konteks, maka proses KM berjalan mulus?

Lebih mendasar lagi, apakah SECI dipandang sebagai sebuah siklus yang setiap tahapannya harus dijalani agar knowledge tersebut bisa ditransformasikan dari satu pihak ke pihak lain?

masalah klasik kita adalah ketika organisasi sudah menyiapkan fasilitas knowledge sharing, namun pesertanya dari waktu ke waktu terus mengalami penurunan. Atau bahkan perusahaan sudah menyiapkan knowledge Portal, memilah-milah pengetahuan di perusahaan berdasarkan taksonominya. Namun kunjungan ke portal tersebut tidak bisa meningkat.

Perusahaan sadar bahwa setiap saat bisa kehilangan pegawai, baik karena pensiun, karena resign, atau sebab-sebab lain, apalagi untuk perusahaan yang sudah berumur panjang, sehingga pegawaianya terdiri dari beberapa generasi. Generasi Baby Boomers sebagian besar sudah pension dan sebagian lagi tinggal menunggu waktu untuk pensiun, sementara Generasi X akan menyusul dalam waktu yang tidak lama lagi.

Ketika orang meninggalkan perusahan maka ada pengetahuan yang dibawanya keluar perusahaan. Perusahaan menyadari dan berusaha membuat catatan atas pengetahuan yang dimiliki oleh pegawai tersebut. Artinya dilakukan pengeksplisitan atas pengetahuan yang dimiliki. Mereka diminta menuliskan pengalamannya selama bekerja ke dalam buku.

Namun ternyata, sebuah buku tidak menjawab apakah pengetahuan yang dimilikinya itu sudah tercapture seluruhnya. Buku tersebut hanya akan menghuni perpustakaan, dan selanjutnya jarang menjadi rujukan bagi orang lain ketika akan menyelesaikan masalah.

Orang lebih suka bertanya kepada orang lainnya.

  • Fakta bahwa sebagian besar orang menghabiskan waktu untuk mencari jawaban dengan brtanya, daripada searching ke knowledge portal.

Maka, ketika perusahaan menganggap proses KM sudah terlaksana karena sudah menyiapkan sebuah Portal KM, yang artinya mereka telah mengeksplisitkan pengetahuan perusahaan, maka anggapan tersebut harus dibenahi.

Pada dasarnya, akhir dari sebuah proses KM adalah tiada akhir. Pengetahuan manusia yang bermanfaat bagi penyelesaian permasalahannya terletak pada kemampuan dia untuk memanfaatkan segala sumberdaya yang ada di sekitarnya. Ini berarti, tidak hanya yang tereksplisitkan, namun juga yang masih dalam bentuk tacit. Bahkan, porsi terbesar dalam pengetahuan adalah tacit knowledge. Karena itu, tantangan terbesar dalam proses KM bukan berhenti setelah selesai melakukan eksplisit, namun KM harus bisa mentransfer tacit knowledge di satu orang kepada orang lain. Dan masalahnya, hanya sedikit yang bisa dieksplisitkan dari pengetahuan tacit seseorang.

Karena itu, sudah saatnya perusahaan beralih ke Knowledge Management generasi ketiga.

Langganan dan Download Ebook tentang Motivasi dan Human Capital-- GRATIS

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *