Manajemen Kinerja Perusahaan: Jangan Mengumpulkan Orang-Orang Pintar dalam Satu Tim (?)*

Dalam manajemen kinerja perusahaan, pernahkah kita mendengar saran agar tidak mengumpulkan pegawai-pegawai terbaik kita dalam 1 tim?

manajemenkinerjaperusahaan2

Kalau saya, sering. Yang saya dengar begini, kalau kita memilih tim, jangan seluruhnya beranggota orang-orang yang terpintar di organisasi. Harus ada orang-orang yang biasa-biasa saja sebagai penghuni tim. Kalau semuanya orang-orang terbaik, mereka akan lama berdebat dan cenderung tidak mau kalah. Akibatnya, projek tidak jalan-jalan.

Benar juga. Saya juga berpikir demikian. Sampai saya menemukan jurnal ini, dari Harvard Business School. Jurnalnya terbit Januari – Februari 2013. Artikel lama yang saya temukan belum lama, dan saya merasa menemukan berlian di tulisan tersebut. 

Judulnya, “Making Star Team Out of Star Players”. Jadi menurut mereka, tim yang berisikan pemain bintang itu harusnya bisa jadi tim bintang. Kalau di sepakbola, harusnya ya Real Madrid itu menjadi Juara Liga Champion seumur hidup. Tapi nyatanya tidak demikian. Menurut HBR, ada syarat-syarat yang menjadi kunci keberhasilan. Apa itu? Mari kita simak bersama-sama.

Di kehidupan nyata, kinerja orang-orang terbaik dan sisanya sangat menonjol. Orang-orang terbaik itu bisa menghasilkan produktivitas 2 sampai 4 kali lebih banyak dari orang kebanyakan.

Misalnya gini, orang yang terbaik ini akan terus berusaha menemukan metode yang efektif dan efisien untuk menyelesaikan satu per satu pekerjaannya, ketika merasa tidak puas atas hasil dari metode yang sudah ada. Sementara orang kebanyakan, akan pasrah menjalani metode yang ada, tanpa berusaha mencari jalan keluar. Karena sudah terbiasa, maka orang kebanyakan ini bisa menjalankan pekerjaannya sebagai sebuah routine, sehingga bisa disambi-sambi, menggosip misalnya. Akibatnya, produktivitas pas-pasan dari metode yang biasa semakin tergerus karena disambi melakukan aktivitas tidak produktif tersebut. Misalnya kecepatan kerjanya menurun.

Maka, ketika orang-orang terbaik ini bersanding dengan orang-orang kebanyakan, ia akan terlihat menonjol, dan eksistensinya akan diakui. Tapi bagaimana jika orang-orang terbaik itu disandingkan dengan orang-orang yang sama baiknya? Inilah mitos yang disarankan pada judul artikel ini.

Katanya, jika seluruh orang terbaik disatukan dalam satu tim, ego mereka yang akan bertarung. Karena sama-sama pintar dan tak mau kalah, maka yang terjadi adalah, kerjaan tidak selesai, dan leadernya menjadi setres.

Dalam artikel ini disampaikan bahwa hal tersebut mungkin saja terjadi, ketika star team tersebut disusun hanya untuk menyelesaikan tugas rutin. Namun ketika tantangan yang dihadapi sangat besar, misalnya ketika dibutuhkan perubahan model bisnis, mencari produk baru yang akan menjadi unggulan, atau masalah yang sangat strategis, tim bintang ini sangat diperlukan. Tentu saja dibutuhkan strategi khusus dalam manajemen kinerja perusahaan agar tim bisa berjalan efektif.

Seperti disampaikan di awal, orang-orang terbaik ini mampu memberikan hasil hingga 4 kali lipat pegawai biasa. Maka, ketika dikumpulkan pun, seharusnya bisa memberikan hasil 4 kali lipat dari tim biasa.

Secara logika, tim bintang ini memiliki keunggulan besar:

  • Senjata Unggulan. Jika seluruh anggota tim adalah bintang, maka kita dapat menggandakan produktivitas dan kinerjanya, dibanding ketika mereka bekerja sendiri.
  • Karena para anggota itu orang-orang unggulan, mereka memiliki pemikiran beragam atas masalah yang dihadapi bersama. Dengan menggabungkan keragaman pemikiran tersebut, kesimpulan yang didapatkan akan sangat kuat. Toy Story tidak dibuat oleh pemikiran satu orang saja. Film legendaris itu hasil pemikiran dari Jeffrey Katzenberg beserta timnya yang luar biasa di Pixar, bersama dengan Steve Jobs.

Untuk menghasilkan produk yang disebut oleh Times sebagai “The Most Inventive Comedy” tersebut mereka membutuhkan leader yang hebat, dan anggota yang hebat pula.

Anggota tim yang hebat akan membutuhkan sedikit arahan, dan selanjutnya bisa berkembang sendiri untuk menyelesaikan tanggung jawabnya. Ini sangat membantu tim agar bisa berfokus pada hal yang lebih strategis.

Persyaratannya?

Pertama, Memahami Kekuatan Masing-masing.

Perusahaan yang bagus dalam mengelola pegawai “A”, memiliki data komprehensif mengenai di mana saja pegawai terbaik mereka itu ditugaskan, apa yang mereka kerjakan, seberapa bagus mereka di pekerjaannya, dan bagaimana keahlian mereka itu bisa diturunkan ke orang lain.

HBR mencontohkan manajemen kinerja perusahaan AllianceBernstein (AB) dari Manhattan. Mereka melakukan penilaian kinerja secara hati-hati terhadap 3.700 pegawainya sekali setahun melalui 2 dimensi: kinerja dan potensi. Manajemen senior meluangkan waktu khusus beberapa hari untuk melakukan kalibrasi silang antar departemen atas hasil dari pegawai-pegawai unggulan menggunakan alat ukur yang distandarkan. Mereka juga memetakan potensi kemampuan pegawai jika ditempatkan di posisi yang berbeda dari posisi saat ini. Mereka memetakan 150 top performer dalam potensinya menempati pekerjaan yang baru dan berbeda.

HBR menyarankan agar tidak melakukan penimbunan talent. Hahaha… talentnya ditimbun. Maksudnya?

Banyak organisasi yang menyembunyikan talent terbaiknya di divisi tertentu, sehingga tidak bisa dimanfaatkan oleh divisi lainnya. Ketika mau dioptimalkan di tempat lain, talent tersebut ditahan. Lebih parahnya lagi ditimbun, sampai tidak terlihat oleh pemimpin di divisi lain.

Dalam kondisi tertimbun, talent tidak mungkin bisa dioptimalkan potensinya. Talent harusnya adalah aset bersama, bukan aset unit tertentu.

Kedua, Jangan Membuat Disinsentif untuk Kerjasama.

Banyak perusahaan yang menjalankan metode penilaian kinerja untuk mengukur kesuksesan tim. Microsoft, selama bertahun-tahun menggunakan urutan peringkat dalam penilaian kinerjanya. Mereka membuat interval tertentu atas anggota organisasi, sekian persen adalah “top performer”, sekian persen adalah “bagus”, sebagian “sedang”, ada yang “di bawah rata-rata”, dan ada yang “buruk”, tak peduli bagaimana kinerja keseluruhan dari tim.

Dalam sebagian kasus manajemen kinerja perusahaan, distribusi normal ini memberikan hasil. Tapi di Microsoft muncul efek samping yang tidak diharapkan. Pegawai menjadi terpacu untuk bersaing dengan rekan kerjanya, bukan bersaing dengan perusahaan lain. Orang terbaik tidak mau bergabung dengan orang terbaik lainnya, karena ada kekhawatiran menjadi anggota terburuk dalam tim/ divisi tersebut. Meskipun sudah bekerja melampaui target, namun ketika dibandingkan dengan anggota yang lain yang ternyata masih lebih baik, maka dia akan masuk ke kategori di bawah rata-rata atau buruk. Hal ini menjadi disinsentif bagi terbentuknya kerja sama.

Ketiga, Atur Sendiri Pengelolaan Talentanya

Ketika saat ini mulai marak jasa outsourcing untuk pengelolaan Human Resources, terutama untuk administrasi, pengelolaan talent ini adalah hal yang spesial.

Pengelolaan talenta harus ditangani sendiri karena mereka adalah aset kunci yang berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi.

Resepnya?

Pilihkan Projek yang Memiliki Misi Kritis.

Tim “A” ini adalah tim spesial yang terdiri dari orang-orang pilihan. Karena itu, projek yang ditangani mereka pun seharusnya sangat menantang sehingga potensi mereka bisa terakomodasi sepenuhnya di situ. Projek kecil akan membuat mereka jenuh.

Boeing adalah contoh yang baik untuk resep ini. Kumpulan enjinir terbaik mereka ketika mampu menghasilkan Boeing 777. Waktu itu mereka menghadapi gap penting dalam bisnisnya, yaitu antara Jumbo Jet 747 dan model 767 yang tergolong menengah, tidak ada jenis pesawat mereka yang mengisinya. Boeing 777 itulah yang ternyata mampu mengisi celah tersebut dengan efektivitas dan efisiensinya.

Pengembangan produk adalah tema terbaik untuk Tim Bintang ini. Kredibilitas mereka dipertaruhkan untuk mampu menghasilkan produk baru yang bisa memberikan dorongan pertumbuhan perusahaan yang sangat besar.

Potensi Kesalahan dan Antisipasinya

Ego besar, progress lambat.

Ego seperti mata pisau. Jika benar menempatkannya, dia bisa menjadi tajam. Jika terbalik, malah menjadi tumpul. Tim Basket AS di Olimpiade 1992 yang dijuluki The Dream Team lantaran isinya adalah jagoan-jagoan NBA kala itu. Mereka menyapu bersih lawan—lawannya dengn keunggulan rata-rata 44 poin.

Keberhasilannya dipicu oleh kebanggaan menjadi juara olimpiade merupakan puncak prestasi atlet. Mereka harus bahu membahu mendapat medali itu, karena medali emas bola basket adalah 1 untuk semua. Tidak ada penghargaan untuk individu. Jadi menonjol sendirian di tim tidak ada gunanya, jika timnya kalah. Jadi, sehebat apapun pemain, jika tidak mau berkerja dalam tim, sebaiknya tidak dilibatkan dalam tim tersebut, karena justru akan menghambat kinerja tim.

Pendampingan/ Pengawasan yang Berlebihan terhadap pegawai di luar Tim A.

Pemanfaatan tim bintang berpotensi mendemoralisasi pegawai lain yang tidak tergabung dalam tim bintang. Untuk itu perlu disusun mekanisme agar setiap orang memiliki kontribusi untuk mendukung pencapaian prestasi tim bintang tersebut.

Pemain-pemain kategori B bisa dilibatkan dalam misi-misi pendukung dari misi Tim A. Keterlibatan itu dihitung dalam sistem penilaian kinerja, termasuk adanya reward atas keberhasilan jika tim tersebut sukses mencapai misinya. Inilah pentingnya manajemen kinerja perusahaan yang fair.

Anggota Timnya Hebat, Pemimpinnya Lemah

Tim bintang yang dikoordinir pemimpin lemah bisa memberikan hasil yang pas-pasan saja. Untuk itu, setelah tim bintang dibentuk, organisasi juga harus meluangkan waktu untuk memilih pemimpin yang hebat pula untuk mengendalikan pemain-pemain bintang tersebut. Jika perlu, segera minta feedback dari anggota tim mengenai kualitas leader yang ditunjuk.

Tugaskan Anggota Tim Bintang sebagai Kopassus

Secara berkala mintalah ke manajemen senior untuk menyampaikan kekurangan sumberdaya strategis di divisinya, kemudian tugaskan anggota tim A tersebut dengan penugasan tambahan  untuk membantu menyelesaikan permasalahan tersebut dengan tenggat waktu yang jelas.  Sebagaimana diungkap di depan, pemain bintang memiliki kemampuan sampai 4 kali pemain biasa, dan akan terpacu ketika mendapatkan tantangan. Jadi, penugasan berkala untuk menyelesaikan projek strategis akan mengasah kemampuan mereka. Namun, pastikan ada reward memadai dalam manajemen kinerja perusahaan untuk para anggota tim bintang ini. Jika tidak, maka mereka hanya akan merasa dimanfaatkan saja.

Ciri-ciri Pemain Bintang

Berikut ini contoh pemain bintang di beberapa industri

Developer Terbaik:

Produktivitas Programmer terbaik di Apple adalah 9 kali lipat dari rata-rata programmer di perusahaan teknologi lainnya.

Salesman:

Nordstrom memiliki salesman terbaik yang mampu menjual 8 kali lipat dari rata-rata penjual lain di departemen store sejenis.

Ahli Bedah Transplantasi:

Ahli bedah terkemuka memiliki tingkat keberhasilan operasi 6 kali lebih baik ketika melakukan transplantasi dibandingkan rata-rata ahli bedah lainnya.

 

*) Saduran bebas dari satu artikel di Jurnal HBR Januari – Februari 2013, berjudul “Making Star Teams Out of Star Players” yang ditulis oleh Michael Mankins, Alan Bird, dan James Root.

Langganan dan Download Ebook tentang Motivasi dan Human Capital-- GRATIS

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *