Manajemen Kinerja: PGPN atau Meritokrasi?

manajemen kinerja3

Pinter Goblog Podho Nampane. Itu adalah jargon yang populer untuk manajemen kinerja Pegawai Negeri Sipil atau perusahaan milik pemerintah. Dengan metode PGPN ini, maka tidak ada perbedaan berarti di sisi remunerasi antara pegawai dengan kinerja ekselen dengan pegawai dengan orang yang hanya absen dan terus hilang. Penyakit buruk akan menular. Secara perlahan, pegawai rajin yang tidak dibentengi akhlak tinggi akan terpengaruh dan volume pegawai malas akan membesar. Bagaimana mengatasinya? McKinsey sudah mencontohkan. Tinggal kita mau mencontohnya atau tidak.

McKinsey and Company adalah perusahaan yang menawarkan jasa konsultasi manajemen pada kelas premium. McKinsey merekrut lulusan-lulusan terbaik dari berbagai sekolah bisnis terkemuka. Untuk menjaga agar talent tersebut tetap mempertahankan performa terbaiknya, McKinsey mengkaitkan target kinerja talent secara langsung dengan bisnis perusahaan, yang disebut sebagai “Up or Out Policy”. Pegawai yang setelah beberapa tahun tidak mampu meningkatkan diri harus meninggalkan perusahaan.

Meski keras, manajemen kinerja ini tidak berarti kemudian banyak pegawai yang terpaksa harus keluar. Perusahaan sudah mengantisipasi sejak awal.

Ketika pegawai baru masuk, mereka didampingi secara ketat oleh seorang mentor, seorang konsultan McKinsey senior. McKinsey juga menerapkan secara konsisten pengukuran kinerja dan system umpan balik yang terpercaya baik dari sisi kredibilitas dan integritasnya karena filosofi mereka adalah sangat penting untuk menjalankan system meritocracy (memberikan penghargaan yang lebih kepada mereka yang berprestasi dan berkemampuan lebih).

Hasilnya, McKinsey saat ini tercatat sebagai The Best Consulting Firm: Prestige from Vault.com selama 2002 – 2014.

Mereka berhasil mengaitkan secara langsung manajemen kinerja pegawai dengan proses bisnis perusahaan. Di satu sisi, mereka memberikan tekanan besar bagi para pegawainya untuk senantiasa meningkatkan diri, di sisi lain, perusahaan menyiapkan fasilitas agar talent tersebut berada pada jalur yang tepat dengan menyediakan mentor dan sistem pengukuran kinerja berbasis meritokrasi.

Knowledge-economy dipicu oleh perubahan sifat industry dari manufaktur menuju bisnis berbasis layanan. Jika dalam era manufaktur kekuatan utamanya ada pada kapasitas produksi, maka kunci utama pada era knowledge-economy adalah kecepatan dalam merespons pasar.

Kecepatan ini bisa diperoleh dari seberapa cepat perusahaan tersebut menggali knowledge yang ada dalam organisasi dan memanfaatkannya untuk memenuhi tuntutan pelanggan. Knowledge berada pada anggota-anggota organisasi sehingga kemampuan mengelola anggota organisasi menjadi bagian vital dalam memenangkan persaingan di era knowledge-economy ini. Di sinilah peranan MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) Stratejik.

Agar menjadi MSDM Stratejik maka praktek MSDM harus memiliki kaitan langsung dengan upaya mencapai strategi bisnis. Praktek dalam MSDM berawal dari pemahaman terhadap konteks bisnis (kondisi lingkungan) ketika perusahaan beroperasi, yang diturunkan menjadi strategi bisnis dan selanjutnya MSDM mereposisi diri untuk mendukung strategi tersebut.

Keunggulan kompetitif merupakan sesuatu yang dimiliki perusahaan dan tidak dimiliki kompetitor sehingga perusahaan bisa unggul dalam persaingan.

Menggunakan strategy maps, perusahaan bisa meletakkan fungsi HR secara langsung dalam mendukung upaya mencapai keunggulan kompetitif tersebut. Pengelolaan HR baik dari sisi human capital maupun organisasi diturunkan dari perspektif proses bisnis internal yang diarahkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang disasar, yang pada akhirnya untuk mencapai tujuan perusahaan, yaitu keuntungan dan pertumbuhan.

MSDM Stratejik memiliki karakteristik proaktif, menjadi partner bisnis, fokus pada isu strategis, selalu tanggap pada perubahan, memberikan solusi strategis, multifungsi dan fokus pada manusia sebagai aset (bukan sebagai biaya).

Lingkungan bisnis yang selalu berubah menuntut kelincahan MSDM dalam menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut. Hal ini sulit diikuti oleh MSDM Taktis yang lebih fokus pada stabilitas.

Psikologi secara umum adalah ilmu yang mempelajari kehidupan manusia. Menurut Woodworth, bidang kajian yang dipelajari oleh psikologi adalah seluk beluk manusia dari sisi aktivitas mental. Karena pada dasarnya manusia dipengaruhi oleh lingkungan sekitarnya maka keterlibatan manusia dalam organisasi pun bisa diarahkan untuk mendukung keberhasilan pencapaian tujuan organisasi.

Menurut Ulrich dalam Evans (2003), ada empat area kunci yang menjadi fokus dalam MSDM Stratejik yaitu:

  1. Peran MSDM sebagai partner dalam eksekusi strategi
  2. Peran MSDM sebagai Administration Expert
  3. Peran MSDM sebagai Employee Champion
  4. Peran MSDM sebagai Change Agent

Pada dasarnya MSDM sangat dekat dengan penerapan ilmu psikologi mengingat yang dikelola dalam MSDM adalah manusia. Namun jika dikaitkan dengan MSDM Stratejik, maka salah satu kuncinya adalah memastikan SDM yang dimiliki memiliki kelincahan dan kemampuan dalam beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat.

MSDM Stratejik adalah pengelolaan SDM yang terkoneksi langsung dan diarahkan untuk mendukung pencapaian keunggulan kompetitif perusahaan sebagaimana tercantum dalam strategi perusahaan. Untuk itu, Strategi MSDM berfokus pada manajemen kinerja objektif harus menjadi bagian dalam proses formulasi strategi perusahaan. Penerapan MSDM Stratejik mensyaratkan adanya keselarasan seluruh aktivitas pegawai (direpresentasikan dalam ukuran kinerja individu/ KPI) dengan tujuan strategis perusahaan. Ketika pegawai mengetahui prioritas perusahaan, maka energi yang dimilikinya pun akan diarahkan untuk mencapai prioritas perusahaan tersebut.

MSDM Strategik vs MSDM Taktis

MSDM Stratejik merupakan pengembangan dari MSDM Taktis/ Administratif (tradisional).

Pada dasarnya, MSDM Taktis menjamin terpenuhinya hak-hak pegawai dan hak-hak perusahaan, serta ditaatinya peraturan perusahaan sehingga bisa beroperasi dengan baik. Pegawai menerima hak penggajian, Pengembangan diri, benefit dll.

Perusahaan menerima hak berupa pegawai yang cukup sesuai struktur organisasi,  bekerja sesuai aturan yang dibuat, pegawai bekerja sesuai job description yang ditetapkan, dll. Namun MSDM Taktis tidak mengkaitkan secara langsung dengan strategi perusahaan karena lebih terfokus pada aktivitas rutin. MSDM Taktis ini tidak mengarah ke keunggulan kompetitif.

MSDM Stratejik terhubung dengan strategi perusahaan yang pada akhirnya adalah dalam upaya memenangkan persaingan dalam mendapatkan pelanggan melalui keunggulan strategis yang dimilikinya. Keunggulan strategis merupakan kapabilitas yang dimiliki perusahaan yang tidak dimiliki perusahaan lain sehingga bisa unggul dalam persaingan. Keunggulan ini dicapai dengan dimilikinya aset strategis yang dimanfaatkan untuk memenangkan persaingan.

Semakin sulit aset strategis tersebut ditiru/ disamai oleh pesaing, maka semakin lama perusahaan itu memiliki keunggulan strategis. Salah satunya adalah Human Capital. Manusia memiliki karakter yang unik dan tidk mudah ditiru. Karena itu pengelolaan Human Capital melalui MSDM Stratejik akan memberikan daya saing untuk perusahaan dalam jangka panjang.

Jadi, siapkah kita mencontoh strategi manajemen kinerja yang dilakukan McKinsey?

Langganan dan Download Ebook tentang Motivasi dan Human Capital-- GRATIS

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *